Firmy
Chcemy być gdzieś w okolicach szóstego banku na rynku, ale do tego potrzebna byłaby jeszcze akwizycja. Musielibyśmy przejąć jeden albo dwa banki – mówi Adam Marciniak, prezes VeloBanku, który właśnie zakończył przejęcie Citibanku.
Po co właściwie był wam potrzebny Citibank?
To był naturalny kierunek rozwoju. Kiedy w 2022 r. tworzyliśmy VeloBank, patrzyliśmy nie tylko na odbudowę organizacji, ale też na dalszą ekspansję. Chodziło o bank z dobrą perspektywą wzrostu. Pierwszą strategię układaliśmy tak, żeby nie wchodzić mocno w segmenty, które w części detalicznej Citi Handlowego są rozwinięte: karty kredytowe i private banking. Tego nie buduje się łatwo od zera. Bankowość detaliczna Citi Handlowego daje nam większą skalę, cenny dla nas portfel klientów zamożnych i biznes kartowy. My organicznie urośliśmy z około 34 mld zł sumy bilansowej do 53 mld zł. Po transakcji będziemy instytucją powyżej 85 mld zł, uwzględniając aktywa pod zarządzaniem dołączających do VeloBanku klientów.
A nie po to, aby napompować biznes najmocniej jak się da, aby amerykański fundusz Cerberus, wasz większościowy właściciel, mógł za kilka lat go dobrze sprzedać?
Strategicznie działanie private equity rzeczywiście polega na kupowaniu, budowaniu wartości i sprzedawaniu. To jest ich bread and butter. Ale z punktu widzenia zarządu...